Este artículo lo escribí el año 2002 junto con mi amigo y colega Fernando Rouliez F. y marcó el gran debut de ambos con la Tecnología de Espacio Abierto. A lo largo de siete años (1998–2003) con Fernando participamos como consultores del Proceso de Cambio y Desarrollo Organizacional de la Empresa Servicios Sanitarios Coquimbo (ESSCO), proceso que la posicionó como una Empresa del Estado modelo de modernización y eficiencia, y que la hizo transitar exitosamente con un alto valor agregado, hacia su concesión privada final y posterior transformación como Aguas del Valle S.A. (Dic. 2003; Grupo Esval).
En el marco del Proyecto Empresa de ESSCO S.A., y desde el mes de Febrero del año 2002, Rouliez & Walker Consultores ha venido desarrollando su Programa de Consultoría y Capacitación: El Despliegue del Cambio.
El objetivo central de dicho programa, ha sido generar en todos los trabajadores de la empresa, un claro compromiso y aporte para la instauración efectiva de sus 5 Proyectos Estratégicos: Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9000-2000); Gestión por Competencias; Procesos; Sistema de Gestión Medio Ambiental y Sistema de Seguridad & Prevención de Riesgos.
Una de las últimas etapas de esta intervención, se realizó los días 22 y 23 de Mayo del año en curso, a través de dos eventos masivos de 8 horas de duración, denominado Un Viaje hacia el Futuro, al que asisten todos los trabajadores de la compañía, distribuidos en dos grupos homólogos, de aproximadamente 120 persona cada uno.
En las páginas siguientes se describe la experiencia, su estructura, procesos y resultados, para finalmente arribar a un conjunto de conclusiones y sugerencias, que permitan continuar avanzando en la dirección deseada .
Descubriendo al Espíritu
Con la participación de Gerentes, Consultores y Actores se efectúa un trabajo colectivo de ocho horas de duración, para levantar las historias (y cuentos), sucesos e hitos, ocurridos durante las distintas etapas de la vida de la organización.
Producto de ello se crea la obra de teatro titulada Descubriendo al Espíritu, que pone en acción durante 60 minutos, un conjunto continuado de diez escenas, en el que junto a la actuación de dos actores principales y la de un elenco de artistas invitados (trabajadores), incorpora también material multimedial (video-clips), desarrollado por los propios ejecutivos de la empresa.
Para la creación de la estructura dramática y guión, se siguieron orientaciones surgidas del trabajo de Harrison Owen, principalmente con relación al concepto de mythos:
“...una historia probable que surge de la experiencia de vida de cualquier grupo, a través de la cual ellos acceden a experimentar su pasado, su presente y posibilidades futuras”.
Nuestro cuento comienza con un escritor que durante un día cualquiera del presente, busca la inspiración para ser capaz de escribir la historia de la empresa. En medio de sus tribulaciones, aparece una musa inspiradora, encarnando al espíritu del agua, que lo invita a “recorrer el pasado para entender el presente y proyectarse hacia el futuro”. Retroceden entonces hasta los inicios del siglo pasado y desde allí comienzan juntos a observar las distintas situaciones y circunstancias por las que atraviesa “el individuo”, verdadero protagonista de la obra, que se reencarna en diferentes personajes como trabajador de la empresa. En los distintos momentos de la historia, “el individuo” experimenta algún tipo de conflicto producto de sus esfuerzos para adaptarse a los cambios que cada período trae consigo. ¿Para qué? ¿Por qué? ¿Cómo?, son las preguntas que reiteradamente va formulándose. Las respuestas van quedando tácitas, tanto en las demandas del entorno de la época (representadas principalmente a través de los video-clips), como en el espíritu de servicio y desarrollo que siempre ha imperado como fuerza rectora principal, del devenir de la organización a través de los tiempos.
Hacia el final se arriba al presente, y “el individuo” toma conciencia que recién está en los inicios. Ha comenzado una nueva etapa, en la que se ha hecho propietario de los cambios, entendiendo que la principal clave para poder hacerles frente, está en su propio interior y en la consecuente actitud que asuma para abordarlos. Entonces aparece por última vez la musa inspiradora, quién le hace entrega de “cinco objetos” que constituyen “cinco herramientas para cinco tareas fundamentales” (los proyectos). Nuestro protagonista al ver que su mágica dama va desapareciendo, como que cavila y demuestra cierto temor por su ausencia, pero de pronto se endereza, parándose sobre sus dos pies con prestancia, repitiendo con convicción y fuerza: “¡Cinco objetos para cinco tareas fundamentales, para enfrentar un maravilloso mundo de cambios!”
Invitación a un nuevo y gran espacio
Entonces los Consultores suben al escenario y comentan brevemente los recuerdos, emociones y espíritu que se evocan al revisar la historia de esta organización. Presentan uno a uno los actores de la obra, agradecen la participación de todos quiénes trabajaron en su producción e invitan a un nuevo y gran espacio, en el que cada uno de los asistentes podrá avanzar en la expresión de ese espíritu. Luego bajan de la tarima y ayudan a la gente a trasladarse prontamente al salón contiguo. Toda esta instancia no dura más 10 minutos.
Espacio Abierto
El grupo se coloca de pie en torno a un gran círculo que ocupa todo el perímetro del salón. Los Consultores al centro, junto a un canasto con lápices, cinta engomada y una pila de hojas en el piso. Son 120 colaboradores, trabajadores de una misma empresa, que se miran a la cara y experimentan el poder del círculo que hace emerger la energía presente. Desde el centro se plantea la gran pregunta: ¿qué podemos hacer para contribuir al éxito de los 5 Proyecto Estratégicos de la Empresa?
Este era el tema para el cual cada uno de los asistentes, había sido previamente invitado por escrito. Ahora los Consultores definen, dialogando entre sí desde el centro, la metodología a seguir para dar con las respuestas. Se muestra un amplio muro limpio y vacío, presentándolo como la agenda. Entonces, un breve silencio y desde ese espacio y tiempo, se explican los próximos pequeños pasos, que les permitirán a ellos mismos construirla. Muchos otros grupos, a lo largo y ancho del planeta, han conseguido antes hacerlo con pleno éxito y éste precisamente no será la excepción.
Para ello cuatro principios y una ley. Los cuatro principios son como faros, forman parte del territorio y no del mapa. Siempre han estado ahí para orientarnos y a veces por obvios no los vemos. Son verdades que fluyen en el aquí y ahora de todo presente. El recordarlos genera magia y configura un potente espacio. Dicen así:
Principio 1: Somos los que estamos y estamos los que somos.
Principio 2: Lo que aquí suceda será lo único que pudo suceder.
Principio 3: Cualquier hora en la que se comience es la hora adecuada.
Principio 4: Cuando se termina, se termina.
La ley se conoce como la ley de los dos pies. Significa que al menos mientras dure el evento, cuando los distintos grupos de trabajo se encuentren realizando su labor, cada uno de ustedes deberá comprometerse en utilizarlos, poniéndose de pie y cambiándose a otro grupo si lo que en el suyo se habla, no le aporta o siente que usted no tiene nada que aportar. También puede elegir estar solo si así lo desea. Haga esto con todo respeto y deferencia. Usted sólo deberá estar o participar donde usted quiera estar o participar. Este es un espacio para la libertad y el compromiso.
Señalado esto, se entrega al grupo la responsabilidad de comenzar a construir su propia agenda. En ambos eventos, los grupos evidenciaron aquí la emoción que podemos llamar “miedo a la libertad”. Fue en este momento y en el primero más que en el segundo, cuando con cierta tensión se vivió un gran vacío, de pocos minutos. Pensamos que de algún modo, cada participante deliberó consigo mismo en torno al compromiso natural de la participación. Los Consultores por su parte, tampoco se sustrajeron de esta emoción, pusieron a prueba su propia convicción en la capacidad y poder del grupo, para por sí mismo ser capaces de manejar y llevar adelante la situación. Si bien durante el segundo grupo, se hicieron ajustes y pequeñas innovaciones, que facilitaron la participación, sin duda que en ambos grupos estos fueron minutos críticos, que al repasarlos ahora, se perciben como el momento de la siembra que permitió la cosecha final. Ese único e irrepetible presente, que en su profunda potencialidad, contenía todo lo que el grupo era capaz de producir, en ese espacio y tiempo.
Surgieron así un total de 25 temas, que igual número de personas estuvo dispuesta a coordinar y llevar adelante en su intento por responder la gran pregunta. Este compromiso significó elegir cuándo y donde coordinar conversaciones, junto a los demás inscritos, para arribar a conclusiones y luego digitarlas en uno de los seis PC, que incluía la central computacional dispuesta en un rincón del salón. Durante el desarrollo de todo este proceso, se utilizaron además un total de 8 sitios de reunión, cada uno dispuesto con una mesa redonda, suficientes sillas, varios plumones y un papelógrafo.
El momento de las inscripciones y construcción final de la agenda, que incluía cada uno de los temas antes señalados, contrariamente a lo que se menciona en reportes de otros grupos y organizaciones, fluyó con relativa facilidad. Los topes horarios y eventuales sobreposiciones de temas y lugares, se resolvieron espontáneamente y otros simplemente no se abordaron en ese momento, dejándolos tácitos, para ser finalmente resueltos, durante el desarrollo del proceso y la vigencia de la ley de los dos pies.
Al cabo de un poco más de una hora, que fue el tiempo utilizado para la confección de la agenda, se da comienzo al Espacio Abierto (EA) propiamente tal, fijándose al mismo tiempo la hora límite para volver todos a reunirse, en el círculo plenario final. Sin contar el momento del cierre, que duró alrededor de 45 minutos, se dispusieron de 5 horas y fracción, sin ninguna interrupción arbitrariamente impuesta. Fueron los propios participantes y distintos grupos de trabajo, que libremente eligieron cuando tomar el café, que permanentemente estuvo disponible y cuando comer su colación, que por espacio de dos horas se les ofreció.
Los detalles de lo que desde este minuto ocurrió, sólo están en la mente y en el corazón de cada una de las personas participantes. Al comienzo casi todos eligieron tomar café. Luego sin más que el propio llamado, cada grupo comenzó a reunirse y enfocarse en el tema elegido. El ritmo era como el del océano, con altas y bajas mareas, con grupos pequeños y otros más bien grandes, con personas que iban y venían, algunos se agrupaban y cumplían rigurosamente con la agenda, mientras otros surgían espontáneamente. Algunos grupos crecían y otros disminuían, en algunos había amplia discusión y en otros algún líder aprovechaba la oportunidad para escuchar y hablar. Sin duda que muchas conversaciones importantes ocurrieron en el lobby y otras en torno al café o al almuerzo. Algunos pocos trabajadores salían del recinto y se ubicaban afuera en su entrada, donde había abundante sol. Curiosamente, también se agrupaban en círculo y cuando alguno de los “consultores – invisibles” los visitó, pudo constatar que la conversación que ellos tenían también giraba en torno al tema principal. Si bien sus conclusiones, finalmente no fueron ingresadas a ningún computador, a pesar de haber sido invitados a hacerlo, no hay motivo alguno para suponer que estas reuniones no pudieran generar aún mejores efectos, que hasta las más concurridas, formales y efectivamente reportadas.
Ni el temblor de 5,8 grados en la escala de Richter, ocurrido el día Jueves 23 de Mayo, ni sus posteriores replicas, fue capaz de alterar este compromiso y espíritu reinante. Más aún, creemos que éste fenómeno telúrico también representó una oportunidad de aprendizaje, tal cual como nos lo dijo un trabajador: “Cuando vino el temblor pensé en las emergencias que nos podría provocar y entonces me acordé que nuestra principal tarea está junto a la tierra y a las fuerzas de la naturaleza”.
Al momento del cierre se volvió al gran círculo con todos de pie y una ronda de palabras honestas, claras y hermosas pudieron escucharse. Conmovedora fue la alta sintonía entre los relatos que provenían tanto de Gerencia, como del Sindicato y de los propios Trabajadores. Casi todos lo hacían desde la emoción del compromiso, demostrando un elevado alineamiento en torno al Proyecto Empresa de ESSCO S.A. Era el Espíritu del Agua que se hacía presente en el corazón de cada uno de nosotros.
Reporte
Tal como ya se señaló, en ambos eventos se generaron un total de 25 informes, producto del trabajo de igual número de grupos. Este material ya fue distribuido, mediante correo electrónico, a todos los trabajadores de la empresa y actualmente se encuentra siendo estudiado, por el Comité Gerencial de la empresa, para posteriormente, en conjunto con los Consultores, definir un plan de acción que acoja y dé respuesta al conjunto de inquietudes allí planteadas.
A continuación, separados por evento, se entrega un listado con los títulos de los temas tratados.
Evento 1 (Miércoles 22 de Mayo de 2002)
· Estrategias para integrar a ESSCO S.A. a la comunidad
· Fortalecer el entendimiento, despliegue y maduración de los procedimientos en la organización
· Motivación e incentivos para el involucramiento de los trabajadores en los 5 Proyectos de la Empresa
· Medio Ambiente
· Prevención de Riesgos
· Respeto por las habilidades y aptitudes del trabajador
· Sistema de comunicación permanente y uso de intranet para apoyar el éxito de los proyectos
· Previsión y consecuencias de los 5 Proyectos
Evento 2 (Jueves 23 de Mayo de 2002)
· Actitud Positiva
· Capacitación y forma didáctica de la información
· Carrera laboral
· Compromiso laboral
· Mejorando la comunicación
· Condiciones laborales en los lugares de trabajo
· Estabilidad laboral
· Estandarización de procesos
· Que es una auditoria de la calidad
· Reconocimiento a los logros y liderazgo
· Recreación
· Reducción de la incertidumbre
· Respeto entre nosotros
· Equidad (igualdad de oportunidades de acceso a los proyectos en desarrollo)
· Cliente exigente
· Trabajo en equipo
· Uso de las nuevas tecnologías a nivel de empresa
Conclusiones y sugerencias de los Consultores
A nuestro juicio, el resultado alcanzado con el empleo de la metodología de Espacio Abierto de asegurar el despliegue del cambio estratégico deseado, ofrecer espacios de participación al personal y entregar modelos conductuales de aplicación de los programas empresa a la realidad cotidiana de trabajo, se 6alcanzó ampliamente. De esto dan cuenta las conclusiones siguientes.
1. Destaca la alta motivación alcanzada por los diferentes grupos. Durante los dos días se apreció compromiso, disciplina, libertad y profundidad en el tratamiento de los temas. Tal como quedó demostrado por el proceso descrito en las páginas anteriores, la obra de teatro inicial impactó profundamente y junto al EA, formaron en su conjunto un magnífico evento, que creemos, caló muy hondo en la mente y corazones de cada uno de los participantes (incluidos los Consultores).
2. En cuanto al despliegue de los Proyectos Estratégicos, que fueron los que motivaron esencialmente todo este asunto, se reitera la necesidad de mayor comunicación de cada uno de ellos y más información sobre su alcance o status actual. Los reportes de los diferentes grupos así lo confirman. Hay una diferente comprensión y aceptación de los mismos entre el personal. Se demanda un mayor uso de los medios habituales de la organización para difundir estos programas y también, crear nuevos, con este propósito.
3. Por lo mismo, la línea de jefaturas como vehículo preferente para el despliegue de los proyectos, resultó insuficiente. Se debería revisar esta estrategia y discutir a nivel gerencial, cómo reforzar su participación a futuro.
4. Resultó evidente entre los asistentes, el interés de organizar eventos distintos a los formales de la empresa, para incentivar la participación y compromiso del personal. El grupo, por ejemplo, que dialogó sobre recreación fue numeroso y productivo en sugerencias. Creemos necesario capitalizar esa modalidad de expresión amplia -incluso, considerando la incorporación de la familia- porque es una vía novedosa de participación y de compromiso con los proyectos empresa.
5. Otro aspecto muy relevante, es la valoración de los Proyectos entre la directiva sindical. Su intervención dentro de las reuniones, siempre fue de apoyo, interés por el éxito y de animar la participación de la gente. Es un activo necesario de administrar por la gerencia y así, fortalecer el compromiso del personal.
6. Un tema importante para los asistentes, fue el Proyecto de la seguridad en el trabajo. La novedad, cómo llevar la seguridad a todos, sean éstos empleados de ESSCO o sólo contratistas. Apreciamos una interesante oportunidad para la Gerencia. Una administración que cuida su gente, se nota. Tiene ventajas, en el terreno persuasivo y de la próxima negociación. Además, la seguridad en el trabajo es una carta exigida para la certificación ISO 9000.
7. La participación de Gerentes y Asesores fue del orden de un 80% y el liderazgo que en el evento ejercieron, fue distinto al que tradicionalmente podría haberse esperado. Tuvo en general una baja influencia en la construcción de la agenda, pero una activa participación en los grupos de trabajo y plenario de cierre final. Esta característica podría explicar para algunos, la ausencia de ciertos temas estratégicos en la lista de asuntos tratados. Pensamos, sin embargo, que los ejecutivos aprovecharon básicamente la oportunidad para escuchar a la gente. Nadie les hubiera impedido asumir una mayor dirección en la construcción de la agenda, ni tampoco nadie les dijo que no lo hicieran. Pero claramente esa fue su opción.
Si hay que resumir los principales cursos de acción después del EA, para asegurar el despliegue de los Proyectos Empresa, tendríamos que decir tres:
a) Reforzar la difusión de los Proyectos Empresa, en un lenguaje fácil y ameno, empleando medios directos y efectivos, existentes y nuevos.
b) Generar más oportunidades de participación del personal. Canalizar el compromiso apreciado en el EA, en particular, respecto a la fase de implantación de estos programas. Es aumentar la plataforma de personas “hoy” responsables de impulsar la aplicación del cambio.
c) Realizar entrenamiento y capacitación sistemática a los líderes actuales y potenciales del proceso de cambio, para optimizar sus competencias psico-sociológicas en los ámbitos de: negociación, resolución de conflictos, conducción de grupos y reuniones, gestión de proyectos.
A continuación, acciones que describen con mayor extensión algunos de los cursos de acción propuestos:
Analizar por la gerencia, cada uno de los reportes del EA y exprimir el valor que cada uno entrega, para la implantación exitosa del Cambio.
Difundir a través de cada gerente de área, quienes son los responsables de cada proceso, los hitos de los proyectos, y revisar fechas de auditorías programadas (¿son las más convenientes?).
Realizar entrenamiento en cómo resolver conflictos, en forma efectiva. En especial, tensiones supervisor – supervisado. Podría identificarse aquellas áreas de mayor impacto productivo y comercial que estarían necesitando este tipo de entrenamiento en habilidades de naturaleza social práctica.
En ambas jornadas del EA, aparecieron líderes de opinión que se transformaron en los Coordinadores del grupo temático. Apreciamos allí un potencial de liderazgo valioso para la empresa y en particular, para la próxima etapa de implantación de estos proyectos. Sería muy deseable fortalecer las habilidades naturales de muchos de ellos con una capacitación sistemática en Liderazgo y Conducción de Reuniones.
Descripción de los distintos proyectos en lenguaje fácil y amigable, para el entendimiento por parte de todos los trabajadores. Usar medios existentes, de valor mediático para el personal y crear otros, como un tríptico informativo, por ejemplo.
Establecer nuevos tipos de incentivos asociados a metas prioritarias (Tales como pasajes, viajes dentro o fuera del país, etc.).
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miércoles, 18 de septiembre de 2002
El Cambio es como el Agua
Este artículo lo escribí el año 2002 junto con mi amigo y colega Fernando Rouliez F. y marcó el gran debut de ambos con la Tecnología de Espacio Abierto. A lo largo de siete años (1998–2003) con Fernando participamos como consultores del Proceso de Cambio y Desarrollo Organizacional de la Empresa Servicios Sanitarios Coquimbo (ESSCO), proceso que la posicionó como una Empresa del Estado modelo de modernización y eficiencia, y que la hizo transitar exitosamente con un alto valor agregado, hacia su concesión privada final y posterior transformación como Aguas del Valle S.A. (Dic. 2003; Grupo Esval).
En el marco del Proyecto Empresa de ESSCO S.A., y desde el mes de Febrero del año 2002, Rouliez & Walker Consultores ha venido desarrollando su Programa de Consultoría y Capacitación: El Despliegue del Cambio.
El objetivo central de dicho programa, ha sido generar en todos los trabajadores de la empresa, un claro compromiso y aporte para la instauración efectiva de sus 5 Proyectos Estratégicos: Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9000-2000); Gestión por Competencias; Procesos; Sistema de Gestión Medio Ambiental y Sistema de Seguridad & Prevención de Riesgos.
Una de las últimas etapas de esta intervención, se realizó los días 22 y 23 de Mayo del año en curso, a través de dos eventos masivos de 8 horas de duración, denominado Un Viaje hacia el Futuro, al que asisten todos los trabajadores de la compañía, distribuidos en dos grupos homólogos, de aproximadamente 120 persona cada uno.
En las páginas siguientes se describe la experiencia, su estructura, procesos y resultados, para finalmente arribar a un conjunto de conclusiones y sugerencias, que permitan continuar avanzando en la dirección deseada .
