Presenciando un Cambio Junto con las Personas*

* Los nombres propios y otras características han sido cambiados para mantener reserva sobre la organización cliente.

“Presencing” es un neologismo inglés que aún no figura en ningún diccionario oficial. Quienes recientemente lo han utilizado son los creadores de la Teoría U (Otto Scharmer), explicándolo como la simultaneidad de las palabras “presence” y “sencing”, es decir algo así como el proceso de estar presente y sentir, que generalmente acompaña al liderazgo transformacional y al cambio positivo en las organizaciones.

Este fenómeno explica y describe muy bien, lo sustancial de la experiencia vivida en Chile por una Gran Empresa Nacional (GEN), a través de la aplicación masiva del Open Space Technology, y que aporta un modelo concreto de como transformar las organizaciones junto con las personas.


Fueron en total 19 encuentros masivos de diálogo colectivo entre la administración y los trabajadores, que significó la participación a lo largo de todo el país, de más de tres mil personas.

A pesar de los años transcurridos desde entonces (2003), me consta fehacientemente que la experiencia se mantiene como un icono en la historia de esta empresa, y que hasta el día de hoy es un gran referente directo para su nueva cultura.

En palabras del CEO: “Esta es la historia de hombres y mujeres que conforman la comunidad de trabajo de GEN. Ellos han sido los verdaderos protagonistas de la transformación radical de su empresa, que en sólo pocos años pasó de ser una burocracia tradicional, amenazada por la competencia y globalización, a ser una empresa líder, moderna y competitiva. Se trata de trabajadores y ejecutivos que dejando de lado temores y suspicacias, aceptaron la invitación a reemplazar la confrontación interna por la acción común, en un clima de confianza, de respeto y libertad”.

Yo fui co facilitador y “consultor en las sombras”. Instigador principal de la metodología utilizada.

En relación a la operación y procesos de cada uno de estos talleres, se sugiere consultar un artículo escrito posterior al debut, que resultó ser una verdadera prueba de fuego de todo el programa (bajar aquí). En él se detallan aspectos metodológicos y prácticos del procedimiento estándar seguido luego en los otros dieciocho eventos, que pueden ser especialmente interesantes para quienes quieran internarse en el fascinante mundo de la facilitación de espacios abiertos.

El CEO participó de principio a fin en la totalidad de los encuentros. Junto a él rotaron todos los principales Gerentes Corporativos, asistiendo también la mayoría de ellos a varias jornadas. Por supuesto, la directiva sindical en pleno y el equipo conductor del proceso integrado por ejecutivos de la Gerencia de Personas de GEN. Todos los demás eran trabajadores de cada una de las localidades regionales y en promedio a cada evento concurrieron 150 personas. La asistencia fue voluntaria, y se invitó a todos los trabajadores de cada una de las zonas, sin distinción de áreas o niveles de la organización.


¿Qué tenemos que hacer para que esta organización sea una empresa de excelencia?

Esta fue la gran pregunta previamente definida que convocó a cada una de las jornadas. En promedio por taller se generaron alrededor de quince a veinte propuestas, reportes y resultados que eran también publicados con prontitud post jornada en la Intranet, en un foro especialmente diseñado que se denominó Abramos un Espacio.

Para el seguimiento del programa en su conjunto, se formó una secretaría técnica encargada de evaluar cada una de estas propuestas, de acuerdo a ciertos criterios de factibilidad, plazo, nivel de dificultad o facilidad para ser implementadas e impacto favorable sobre el proceso global de cambio. Las iniciativas se distribuyeron por todas las principales áreas de la Empresa y abarcaron temáticas relativas al ámbito de la Gestión de Personas, Infraestructura, Procesos Internos, Tecnología, Gestión de Calidad, Servicios y Productos.

Al respecto, uno de los ejecutivos integrantes de esta secretaría técnica señaló:

“Al finalizar el ciclo de talleres, en Noviembre de 2003, había cerca de 280 propuestas concretas, de las cuales un porcentaje importante ha dado origen a nuevos proyectos y otros están siendo incorporados en los planes y proyectos de la Empresa. El fruto del trabajo de los 19 talleres ha alimentado el proceso de planificación de GEN 2004 - 2005”.

Se materializaron así innovaciones específicas tales como: renovación automática de servicios, nuevos atributos de productos, incorporación de formas de entrenamiento a distancia que faciliten la participación de los trabajadores, programación de actividades de capacitación para promover el liderazgo ejecutivo, modelo de atención a clientes, revisión del perfil de algunos cargos, cambio de diseño del sitio web, desarrollo de nuevos productos tecnológicos para mejorar la calidad de servicio, resolución de problemas operativos con el desarrollo nacional de procesos, instalación de nuevas herramientas computacionales y sistemas de incentivos para todos, entre otras.

En síntesis, todo un proceso auto organizado de desarrollo que logró volcar e instalar en la estructura de la organización muchos de los sueños y anhelos de las personas, al imaginar una organización de excelencia, teniendo como base lo mejor del aquí y el ahora y la apertura de un amplio espacio para todos.

Citando las palabras del CEO, “este inédito proceso se constituye en un pequeño aporte a la deseable construcción de una nueva forma de pensar y vivir las relaciones laborales del siglo XXI. GEN y su programa de diálogo entre la administración y los trabajadores, puede ser un caso de estudio, una experiencia de análisis para académicos, estudiantes, empresarios u organizaciones sindicales, que permita comprender mejor los beneficios de centrar la gestión en las personas”.

La fuerza inspiradora de un liderazgo ejemplar

Retomando la Teoría U, sin duda ella aporta luces para la comprensión de cómo fue que el liderazgo principal de GEN facilitó y promovió el desarrollo de todo este proceso.

Dentro de dicho cuerpo teórico se señala que, para tomar conciencia del punto ciego del liderazgo y de su fuente primaria de poder, es necesario primero darse cuenta que toda intervención exitosa depende de la condición interna del interventor. Los líderes de las transformaciones organizacionales invitan a todos sus miembros a reunirse para transitar todos juntos un proceso de “sentir y estar presentes” (presencing) que involucra el uso de las siguientes siete capacidades y/o acciones sucesivas: abriendo y sosteniendo el espacio para escuchar; suspendiendo juicios y observando; sintiendo todos juntos como grupo a través de una mente, corazón y voluntad abierta; presenciando como emerge el futuro desde el todo, más que de pequeñas partes o grupos especiales de interés; llevando hacia adelante y cristalizando los logros; instalando modelos prototípicos y rindiendo al más alto nivel.

En nuestro caso fue exactamente esta corriente y fluir de la energía, la que nos transportó y conectó. Todos quienes pudimos presenciar este cambio, vimos como el CEO de GEN, jugaba un rol fundamental, claramente presente y en silencio durante la mayor parte de las reuniones, trasladándose espontáneamente de grupo en grupo, de acuerdo a su propio ritmo y agenda, como cualquier otro participante. Su presencia siempre fue evidente, y vimos cómo desde su fuero interno más auténtico, ofrecía una decidida y clara disposición para escuchar, sin dejar pasar momentos para participar y clarificar cualquier otro asunto que él mismo o el grupo, considerarán importante. Al cierre de cada taller, fue siempre el último en intervenir, y verdaderamente se tomó ese momento como su gran oportunidad para hablar. Primero, valorando honestamente todo el proceso vivido y luego alineando estratégicamente los principales contenidos tratados, proyectando así positivamente la evolución y desarrollo de la Empresa hacia el futuro.

Nada de venta de pomadas. Nada de arengas. Nada de modelos teóricos impuestos a la gente. Nada de tediosas charlas unilaterales a punta de “power point”. Sólo un amplio espacio para compartir y conversar como adultos acerca de lo que nos importa, en un ambiente de libertad y responsabilidad.

Es desde allí que surge este acto interno y colectivo de escuchar, que corresponde muy bien a lo que en la teoría U se ha llamado el Escuchar Generativo. Un modo superior de atender al grupo y a los otros, que generalmente ocurre en presencia de toda la organización y permite que en su conjunto todos se enfoquen en el aquí y ahora en toda su complejidad y amplitud.

A través de este proceso de estar presentes y de sentir, reconocido como el momento del “presencing”, la etapa más profunda y llena de significados de la curva de transformación, es donde realmente se comienza a aprender del futuro en su mismo surgimiento.

Allí soltamos el pasado y le damos la bienvenida al futuro y su eminente realidad. Es en este momento, en esta emergencia colectiva, similar a la de los pintores cuando se encuentran frente a su tela en blanco, donde surge un sagrado vacío, en el que el futuro visita al presente y por primera vez para muchos, se comienza a construir entre todos la organización soñada.

Tan sólo descubrir eso marcará para siempre un antes y un después en la historia de cualquier organización.

Esta habilidad para liderar desde el futuro cuando emerge, este despliegue de una capacidad colectiva para auto organizarse, significó para GEN vivir un proceso global auto propulsado de cinco momentos o etapas: invitando, abriendo, presenciando, creando e instalando.

Describirlas ahora en detalle va más allá del propósito del presente artículo, ellas corresponden a una adaptación personal de la curva U señalada por Scharmer, y aplican tanto al proceso global vivido por GEN como a momentos específicos de cada taller.

En definitiva representan una curva del cambio, aquel que ocurre al instante que honestamente interactuamos con otros para conversar algún asunto urgente que nos apasiona e importa, en un espacio de libertad y responsabilidad. Este es “el proceso de estar presente y sentir” que nos permite con creatividad y entusiasmo construir efectivamente el futuro que queremos.

Uno aquí puede preguntarse qué fue primero ¿el huevo o la gallina?, es decir ¿el método para abrir el espacio y el encuentro o este liderazgo ejemplar? Tal vez una condición requiera de la otra y en el caso de GEN estas se dieron simultánea y coincidentemente, de un modo magnífico.

Dejemos por último que sea el mismo líder quien resuma lo esencial de todo el proceso.

“La principal conclusión es que con la gente se hacen grandes cosas. Lo que antes parecía imposible, se hace realidad y se transmuta el ánimo individual y el colectivo. Junto a la confianza, renace también el cariño por la empresa, por los colegas que están en el mismo desafío, por el trabajo cotidiano que realiza cada persona, pues el cariño tiene el poder mágico de producir experiencias admirables. El Chile del nuevo siglo necesita que las empresas sean el lugar donde el diálogo, el respeto, la colaboración y la confianza constituyan la forma natural de relacionarse entre los seres humanos que conformen esa comunidad laboral, entre las personas que trabajan juntas, entre empresarios y trabajadores.

La mejor vía para atender la vertiginosa dinámica de cambios y apremiantes desafíos competitivos en la sociedad globalizada, es rehumanizar las relaciones entre las personas al interior de las empresas y organizaciones. De acuerdo a nuestra experiencia, ese cambio deseable, esa aspiración social y valórica, es posible”.